薪人薪事创始人常兴龙:如何成为企业优秀的事业合伙人?河南薪人薪事

近日,薪人薪事创始人常兴龙受创业邦星际会邀请,前往苏州工业园区参与上市苗圃培训计划,并在苗圃高管营二期上与众多精英创业者分享自己的创业心得。

演讲嘉宾:

常兴龙   薪人薪事创始人

天津大学工学硕士,北京青年人力资源服务商会副会长,曾在百度、人民搜索等知名企业担任高管职务,在互联网和企业服务行业有着资深的从业经验及管理经验。

2015年创办薪人薪事,系统上线至今获得市场的广泛关注和认可,目前在人力资源领域覆盖超过100万垂直从业者,拥有超过17000家企业客户,并获得多项行业大奖,成为人力资源SaaS行业的黑马。

邦哥说:


创业是件九死一生的事!

在创业的不同阶段,会遇到哪些“坑”?科学的创业路径是什么样的?

如何才能成为优秀的事业合伙人?有哪些发力点?

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让我们走进今天的文章一探究竟吧。


演讲正文:


/ 01 /


很高兴跟大家做分享!


商场如战场,创业的风险很大,绝大部分的创业企业都会以失败告终。


每个企业都是独一无二的存在,即使你去学习阿里、腾讯,把它们的商业模式研究很清楚,也只能做个参考,最后还是要落实到自己的实际创业中。


其实一个企业发展得越好,就越接近常识,如果你的商业模式让人听了半天都听不懂,那么你企业的成功率就不大。、



创业的路径是曲线型的。


首先你要有一个好产品,如果你的产品定位不对,是没有人愿意买单的;其次是市场验证,你要先小规模的做一个试验,成功以后才可能有融资;下一步就是合伙人考验,在这一点上分崩离析的企业有很多;当合伙人形成共识后,还要面对大量的不可抗因素和管理问题,最后差不多只有千分之一的企业能成功。


整个市场就是这样的环境,企业的死亡率非常高!


无论企业的合伙人能不能达成一致,这些都不重要,因为在企业发展的过程中,一个人对另外一个人是不可能完全认同的。

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所以在这种情况下,你只能把所有的精力放在事情上,而不要放在人上。


/ 02 /


那些死掉的企业,其实在不同阶段,可能踩的“坑”都是相同的。



在引入阶段,大家可以自己对标一下,比如我要做一件事,或成立一个部门,这时候往往什么情况会导致企业死亡呢?


我们发现,在这个阶段,有40.75%的企业死亡是由于超规模不当引入,就是当前做的事没有到那么大的时候,你引入了一个或多个“牛人”过来合伙,很多明星创业公司的倒闭就是这个原因。


所以如果我们做合伙人,一定要跟公司的创始人做好价值共识沟通,明确他期望我做成什么样,然后告诉他你的困难是什么,希望得到他什么样的帮助。


随着时间的推移和公司业务的发展,一定会出现人岗不再匹配的情况,这时就要进行更迭,在更迭阶段一定要把激励措施做好,要想好组织怎么演化,这个人的下一步怎么安排。

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企业在成熟阶段出现死亡的几率比较小,但常态是企业发展到一定阶段后活力会下降


在这一阶段要注意“不能用猛药”,比如当你公司的员工不活跃了,你不能期望通过一项措施使他立马活跃起来,比如加强打卡、加强考核,这往往不是措施的问题,而是你公司的制度、规则的问题。


中国有一句老话——养鱼先养水,公司的成熟阶段要靠系统化的集成。


/ 03 /


在创业的过程中你可能会接触到这些关键词:




而这些关键词是我们用调查问卷去收集的,字越大,表示大家接触的就越多。


创业理论有各种各样的“学派”,比如风险学派、领导学派、创新学派、认知学派、战略学派、管理学派......也有一些创业者从历史中学习,有的人研究秦朝,有的人研究明朝等等。


你会发现,每个创始人的心中都有一张创业地图,想要成为企业优秀的事业合伙人,你就要清楚创始人的想法,要以什么理念驱动这家企业。



这张图就是优秀的事业合伙人应该关注的发力点。


第一个点是企业的愿景。愿景要解决的是“信不信”的问题,如果创始人说的东西你都不相信,那么你下面的工作可以先不开展,因为你做就容易有冲突。


第二个是战略举措,公司的愿景需要战略支撑,要分成具体步骤,这些步骤有可能是一年规划、三年规划甚至五年以上规划。


战略上要看“对不对”。创始人往往事情比较多,所以一定要把战略书面化,达成共识,当出现冲突的时候可以对照执行。


一旦公司的愿景定了,战略也对了,剩下的事情就是组织建设


有了目标、流程、业务模式和组织架构,需要判断组织架构中的人是否能支撑目标,就比较清晰了,哪些人是OK的,哪些人是不行的,你心中需要有答案,这时对应的措施就是考核


很多高管都狭义地认为考核就是为了激励,但实际上,考核是要看组织架构能不能支撑组织目标,不能支撑就要培养、迭代和替换。


最后一点是企业文化,很多企业把企业文化当一种激励手段,其实是企业文化决定了企业的生存时间。


任何企业文化都是不可拷贝的,企业文化是公司共同圈定的属性,这个属性决定了哪些人可以共同前进。


/ 04 /


要成为优秀的事业合伙人,要用数据来说话,很多企业的管理其实都有数据,有一定的规律可循。


这是我们常用的一个核心模型:



最底下一层是泰勒的科学管理理论——用科学管理提升企业整体工作效率。美国在工业制造的早期领先世界,它的指导原则就是泰勒的理念。


用生产线提高效率,降低对一个人的全面要求,鼓励每个环节进行深度优化,这就叫专人专岗。对应到你的组织建设时,你可以回顾一下,在部门中哪些事情可以优化。


第二层说的是组织。优秀的事业合伙人要跳出你自己的角色,站在公司的维度考虑问题,聚焦公司的协同效应。


一个公司的后续组织能力能不能建立、迭代起来,能不能形成强有力的部门,要考虑组织之间协同的木桶效应,并考虑一个新人到组织中的成熟速度。


组织能力强的公司各部门之间 的配比和协同发展可以使得业绩目标最大化,同样,组织能力强的公司在一个新人进入到组织中时,可以很快获得历史知识的传承并快速成熟,并继续成长。


这个模型大概率可以把你公司的业务和组织挂钩,增强组织效率,评估最核心的就是人效,人效决定了企业的竞争力。


最上面一层是个体价值


人们对好企业的评价是变化的,在我们父母那一代,去某某银行、大企业工作会比较好;人多、占地广、固定财产多就是好企业。


但是现在你问90后、95后这些还是你们心中的好企业吗?答案往往是NO。


这个时代,大家追求的是个人进化速度:


我的价值能不能得到更多人的尊重,我这辈子的人生高度到底多高,究竟比周边的人强多少,这种自我价值实现的追求在一定程度上决定了自我幸福度。我们常说要“不以物喜,不以己悲”,但实际上这是很难做到的,我们要正视这个进化动力并利用它。


我们要接受生产型个体向成长型个体的转变。


这个时候就出现了两个变化:一个是大家在组织中更关注单产效率到底多高,自己能获得的“生产资料”有多少。


另外一个变化是出现了很多独立个体创作者,他们靠一个才能就可以过得非常好,而且才能越高的人越崇尚自由,不依赖公司活着。


在当前时代,企业需要高端人才加速发展,但个体又朝着自由的方向走,这给企业带来诸多的潜在困难。


企业光靠薪资吸引,对老一代职场人是OK的,但对新一代是行不通的,产业互联网如雨后春笋般出现,背后拼的就是进化速度。


/ 05 /


最后给大家分享几个小故事。



第一个故事叫“老鼠、小鸟和香肠”,这是我第一次开核心合伙人会议时讲的故事。


老鼠、小鸟和香肠要一起生活,它们的分工是小鸟去捡柴火,香肠去做饭,老鼠去生火。


有一天小鸟在外面碰到了狐狸,狐狸说你飞来飞去这么劳累,老鼠和香肠在家里面什么都不干,这样不公平,你回去提个建议说要轮岗,轮岗更公平。于是小鸟回去后就抽签,决定香肠去捡柴火、老鼠做饭、小鸟去烧火。


结果怎么样呢?香肠去捡柴火,在路上被野狗吃了,老鼠生火时把自己的毛烧掉了,小鸟去救它的时候也被火烧死了。


这个故事的启示是:创业合伙人团队里不要“这山看着那山高”,不要觉得别人的角色好做,你去做未必能做得好。


另外一个故事就是我们熟悉的守株待兔。


守株待兔在我们的组织中有两层含义,一层是虽然环境变了,人也变了,但是公司的制度没变,这是不可取的。韩非子在这则故事后面的一句话“今欲以先王之政,治当世之民,皆守株之类也。”说的就是这个道理。


另外就是原来公司靠某一种方式取得过很高的成绩,然后就在这上面不思进取,待在舒适区永远地等待那只触株折颈的兔子。


无论是组织还是个人,都要根据外界环境的变化而做进化,只有自身的进化速度高于外界的变化,组织才能稳定和高速的发展。


曾国藩曾说过一句话:既往不恋、当下不杂、未来不迎。


你不用想过去做企业时有哪些决策做错了,后悔原来做的事,这没有必要,你也做不了改变。


如果你想植树造林,最好的时间一定是在十年前,其次就是现在。


我今天的分享就到这里,谢谢大家!


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